Tuteur de stage

M. Jean-Claude Ruysschaert

Je tiens à remercier L'Ecole Nationale des Travaux Publics de l'Etat pour l'accueil qui m'a été réservé et particulièrement M. Jean-Claude Ruysschaert, Directeur Adjoint, chef du projet et tuteur de ce stage.

Mes remerciements vont également aux membres du comité de pilotage et des utilisateurs pour leur participation et surtout aux membres du groupe de projet : M. Yves Dupuis, Secrétaire Général, Mme Eliane Darcy, Mme Anne-Marie Dhénein, Mme Cécile Delolme, Mme Florence Derumigny, Mme Chantal Ferreboeuf, Mme Marie-Madeleine Le Marc, M. Patrick Bulfay, M. Dominique Céard ainsi que M. Yves Deplace pour leur participation active et le temps qu'ils ont consacré à ce projet.

Je souhaite encore remercier M. Daniel Miras, Responsable Informatique, Expert Technique ainsi que M. Didier Vilain de la D.D.E. de Chambéry, Expert Méthodologie pour leur participation et les conseils prodigués pendant le stage.

Enfin, je voudrais exprimer ma gratitude à Mme Martine Geoffroy pour son expertise et les conseils apportés au cours de ma formation ainsi qu'à l'équipe du CESI Sud-Est.

L'objet de ce rapport est de présenter le déroulement du stage que j'ai effectué à l'ENTPE pendant trois mois dans le cadre de la formation Chef de Projet Informatique (C.P.I.) du Centre d'Etudes Supérieures Industrielles (CESI) d'Ecully.

Ce rapport décrit le contexte de la mission qui m'a été confiée ainsi que son exécution. Un bilan de la conduite du projet permet de mesurer les écarts entre le plan de charge prévu lors du lancement du projet et le plan de charge réalisé. Une présentation des outils de suivi du projet et de leur utilisation permet d'exposer le déroulement de la mission au quotidien et d'éclairer les difficultés que j'ai pu rencontrer.

Enfin, le rapport présente les résultats essentiels de l'étude ainsi qu'une évaluation du projet et du stage.

La mission qui m'a été confiée avait pour objet le lancement de l'action "Gestion de la Scolarité" décrite dans le Schéma Directeur Informatique de l'ENTPE.

Il était souhaité que j'assiste M. Ruysschaert, chef de projet, pour le lancement du projet et la réalisation de l'étude préalable. Je devais permettre de mettre en place l'organisation nécessaire au fonctionnement du projet, d'établir la planification des phases de l'étude préalable, d'organiser la réalisation des étapes et le suivi du projet, d'assurer l'élaboration des documents de travail et de fin de phase et de proposer des solutions. Je devais représenter M. Ruysschaert, auprès du groupe de projet et des utilisateurs, lors des séances de travail et lui permettre de prendre les décisions importantes ou d'arbitrer les réunions en cas de nécessité.

Titulaire d'un BAC d'électronique, d'un BTS informatique et d'un DEUG de sciences économiques, j'ai occupé les fonctions d'analyste programmeur et responsable réseau pendant 2 ans dans une SSII, de responsable micro et réseaux chez Procter & Gamble Pharmaceuticals pendant 4 ans, puis de responsable du secteur de formation réseaux et formateur chez F.R.A.C. (Formation Rhône-Alpes Communication) pendant 2 ans.

Je souhaitais préparer un diplôme d'ingénieur en informatique car j'avais besoin d'acquérir les connaissances théoriques du métier que je pratiquais. De plus, ce diplôme me faisait défaut pour prouver mes compétences lors d'entretiens professionnels.

Le conseiller de l'APEC que j'ai rencontré m'a informé de l'existence du stage "Chef de Projet Informatique" du CESI. Après une expérience technique forte, je désirais me diriger vers un domaine plus proche des utilisateurs. J'ai beaucoup apprécié la formation C.P.I. du CESI car elle met en avant les techniques d'écoute, de communication et d'expression ainsi que la planification et la méthodologie Merise qui sont la base du métier de chef de projet.

Le stage que j'effectue à l'ENTPE contribue à l'élaboration d'une solution visant à satisfaire les besoins des services utilisateurs en matière de gestion des informations de la scolarité. L'étude menée doit permettre le remplacement d'une application existante.

Il s'inscrit dans le schéma directeur informatique de l'école.

Les orientations générales citées dans le schéma directeur informatique sont :

La formation initiale concerne 650 élèves, environ 800 enseignants et quelques 250 cours par an, généralement dispensés par groupes (8 en première année, 8 en deuxième année, 8 voies d'approfondissement en troisième année). Le flux annuel d'informations à traiter est d'environ 30 000 notes d'élèves, 10 000 vacations d'enseignants, auxquelles s'ajoute la gestion des emplois du temps par groupe pour les cours, par trinôme pour les travaux pratiques et par sous-groupe pour les langues et l'informatique.

La formation continue délivre environ 12 000 journées stagiaires et reçoit un millier de personnes par an.

L'ENTPE a déjà développé des outils informatisés permettant de gérer le suivi de la scolarité des étudiants, les notes et les vacations, mais ces applications sont locales et indépendantes et font souvent appel à des solutions bureautiques.

Cette situation rend difficile le suivi global de la scolarité et l'accès aux informations des différents intervenants dans le cursus de formation (DE - direction des études avec ses composantes départements et conseillers d'études, laboratoires pour la gestion des 3 èmes années, DIE - Direction Internationale et Economique pour le suivi des stages, DFC - Direction de la Formation Continue pour la gestion des enseignants notamment).

De cette situation découle les principaux dysfonctionnements suivants :

Les résultats attendus sont la production d'un rapport d'étude d'opportunité permettant de déterminer la faisabilité du projet ainsi que le budget d'investissement et de fonctionnement à associer. Le comité de pilotage doit décider, en fonction des éléments du rapport, de la suite à donner à cette opération.

Un cahier des charges fonctionnel doit être établi pour permettre une consultation des fournisseurs, une analyse et une synthèse des progiciels du marché. Les éléments de réponse permettront de choisir l'éditeur ou le produit le mieux adapté à la demande.

On peut distinguer deux types d'activités : l'activité de production et l'activité de gestion du projet.

Mon travail consiste, à partir des éléments décrits dans le schéma directeur informatique, à :

Ce travail doit être concrétisé par une analyse et une synthèse des progiciels du marché.

Organiser le suivi du projet avec M. J-C. Ruysschaert pour :

Les critères suivants fournissent une indication d'atteinte des objectifs :

Pour effectuer le lancement du projet, je dois recueillir les informations nécessaires à la compréhension du problème posé sur l'historique, le fonctionnement de l'école, l'organisation des services, l'organisation des projets, les structures de validation, les habitudes, les études et travaux déjà effectués, les données et le vocabulaire.

Il me faut également faire connaissance avec les différents services et interlocuteurs et positionner le projet par rapport à son importance stratégique, aux acteurs, à la capacité d'investissement, au travail attendu, aux délais, à l'aide interne ou externe dont je pourrais disposer.

Lors de la réunion de lancement du projet, je dois exposer clairement les étapes, la méthodologie, négocier un planning en fonction des objectifs fixés et proposer la planification des réunions suivantes.

Il est également nécessaire de formaliser le fonctionnement de la structure de validation (comité de pilotage) et de participation ainsi que le lancement du projet par un rapport d'initialisation du projet.

Pour démarrer la phase d'étude préalable il est nécessaire de rappeler les objectifs et les contraintes, d'étudier et, synthétiser l'existant et les besoins, de proposer le choix des orientations de gestion, d'organisation et techniques et de permettre leur validation.

Il faut également concevoir la nouvelle solution, les modèles représentatifs, élaborer les différents scénarios autour de la solution et élaborer le rapport d'étude d'opportunité ainsi que la synthèse. Je dois présenter les résultats de l'étude d'opportunité au comité de pilotage et recommander un scénario.

Ensuite, je dois étudier et synthétiser les solutions existantes (progiciels), leur impact sur les solutions en terme de gestion, d'organisation, de qualité, de sécurité, de délais, de gains, de coûts, et établir une synthèse comparative.

Je dois réaliser le cahier des charges fonctionnel de l'application pour permettre une consultation des éditeurs.

A travers le stage en entreprise, j'ai souhaité mettre en pratique mes connaissances de la conduite de projet dans les domaines de l'organisation, de la planification et du suivi des phases d'un projet.

Je souhaitais organiser, diriger et participer aux réunions de suivi et de validation et élaborer une solution répondant aux besoins des utilisateurs.

La réalisation d'une étude préalable ou d'un schéma directeur informatique dans un environnement de réseaux hétérogènes faisant intervenir des bases de données de type Oracle en architecture client / serveur était, pour moi, le sujet idéal...

J'ai choisi d'effectuer mon stage à l'ENTPE car le projet qui m'a été proposé par M. Daniel Miras lors de notre premier entretien, m'a semblé proche de mes attentes en terme de contacts avec des acteurs multiples, de conduite de projet, de phase d'étude et d'environnement technique.

Le projet de gestion de la scolarité aurait dû démarrer au mois de novembre 1994 pour permettre de terminer l'étude d'opportunité au mois de décembre et la mise en place de la solution en mars 1995. A mon arrivée, cette action n'avait pas encore débuté.

Ma candidature a été reçue comme une opportunité de lancement du projet ainsi qu'une garantie méthodologique.

D'autre part, plusieurs études portant sur le domaine de la gestion de la scolarité ont été réalisées dans le passé sans permettre d'aboutir à une solution concrète.

Les objectifs poursuivis par l'ENTPE sont complémentaires de ceux que j'ai exposé.

Par contre, les délais pour la remise du rapport d'étude d'opportunité ont été imposés par la date de fin du stage (le 13 mars 1995).

Lors de la première réunion, il est apparu clairement que la mise en place opérationnelle d'une solution pour la rentrée 1995, compte tenu des phases d'étude, d'installation et de formation, semblait impossible.

Un recadrage a permis de fixer pour objectif la rentrée 1996 avec un consensus des acteurs représentés.

Pour garantir le déroulement optimal du projet, j'ai proposé d'utiliser un Plan d'Assurance Qualité Logiciel permettant de fixer clairement les règles d'arbitrage et de décision. Ces règles seront rappelées dans le rapport d'initialisation.

L'Ecole Nationale des Travaux Publics de l'Etat est placée sous l'autorité du Ministère de l'Equipement, des Transports et du Tourisme.

Créée en 1953 à Paris, elle a transféré son siège dans l'agglomération lyonnaise au centre de la ville de Vaulx-en-Velin en 1975.

L'Ecole comprend les équipements classiques d'un établissement scolaire auxquels viennent s'ajouter le centre de calcul, le centre audiovisuel, la bibliothèque, le centre de formation linguistique, le restaurant, le foyer des élèves, les salles de sport, la piscine, les tennis et, à proximité, les appartements des étudiants.

Ces équipements ont été conçus pour répondre au mieux à la pédagogie pratiquée à l'Ecole qui repose sur la pratique intensive du contrôle continu et intégré des connaissances, par la combinaison des petites salles (20 élèves), des amphithéâtres (200 élèves), de l'audiovisuel et des laboratoires de l'Ecole.

Elle dispense un enseignement en matière de génie civil et de bâtiment, d'aménagement, d'environnement et d'habitat, de management et de sciences humaines, d'informatique et de transports.

L'Ecole comporte également 6 laboratoires de recherche qui participent à la formation :

- L.A.S.H. (Laboratoire des Sciences de l'Habitat)

- L.E.T. (Laboratoire d'Economie des Transports)

- L.R.I.V.E.S. (Laboratoire de Recherche Interdisciplinaire Ville, Espace, Société)

- L.S.E. (Laboratoire des Sciences de l'Environnement)

- L.G.M. (Laboratoire Géomatériaux)

- L.I.C.I.T. (Laboratoire d'Ingénierie de Circulation et des Transports).

Elle est habilitée par la Commission des titres d'ingénieurs à délivrer le diplôme d'ingénieur des Travaux Publics de l'Etat en trois ans d'études, soit cinq ans après le baccalauréat.

L'organigramme de la page suivante présente la structure de l'ENTPE.

Placer l'organigramme

On distingue :

- la formation initiale, qui conduit au diplôme d'Ingénieur. A ce titre, l'Ecole forme des ingénieurs des travaux publics de l'Etat fonctionnaires ou civils

- la formation à la recherche (DEA, DESS et doctorat) ou professionnel (mastères)

- la formation internationale, qui permet à des élèves étrangers d'obtenir un diplôme d'ingénieur ou un certificat d'études supérieures (CES). L'ENTPE dispense également des formations internationales spécifiques, en direction de l'Indonésie, du Venezuela ou du Mexique, pour l'instant dans les domaines suivants :

* CES "villes nouvelles, aménagement et gestion urbaine"

* CES "ingénierie et gestion de l'eau"

* CES "gestion de la route"

- la formation continue, qui organise et réalise les actions de formation destinées au personnel de l'Equipement (post-recrutement et prise de poste) ainsi qu'aux cadres supérieurs de l'Equipement, de l'Agriculture et de l'Intérieur (Cycle Supérieur de Management de l'Equipement).

L'organisation de l'enseignement en première et deuxième année est articulée autour d'un tronc commun auquel viennent s'ajouter des cours optionnels et des stages pratiques.

En troisième année, le tronc commun ne représente plus que 10% de l'enseignement et les cours optionnels sont proposés sous forme de Voie d'Approfondissement (V.A.) qui sont une spécificité de l'ENTPE. Un travail de fin d'études (TFE), faisant l'objet d'une évaluation et d'une soutenance, permet de valider l'obtention du diplôme d'Ingénieur des Travaux Publics de l'Etat.

Certains élèves poursuivront leur formation par un DEA ou un Mastère dans l'un des laboratoires de recherche rattachés à l'école.

A terme, l'enseignement proposé dès la première année devrait tendre vers un cursus pédagogique plus personnalisé.

La Direction Générale est composée de M. Daniel Sene, Directeur, et de M. Jean-Claude Ruysschaert, Directeur Adjoint et chef du projet de la Gestion de la Scolarité à l'ENTPE.

Dirigé par M. Yves Dupuis, le secrétariat général supervise les services internes de l'Ecole (service du personnel, service comptabilité, service financier, formation interne, service médical, services logistiques, service informatique et bibliothèque / documentation).

Dirigée par M. Olivier Foix, la Direction des Etudes (DE) comprend :

Dirigée par Mme Gyslaine Blanc-Thévenon, cette direction comprend les structures :

Cette association organise et réalise des formations destinées aux entreprises ainsi qu'au personnel de l'Equipement.

Elle comprend les structures :

Dirigée par M. François Plassard, la Direction de la Recherche comprend :

Dirigée par M. Michel Daugreilh, la D. I. E. comprend :

Le comité de pilotage du projet est composé des personnes suivantes :

Le comité de pilotage est mis en place afin d'arbitrer et de contrôler les décisions à prendre.

Le comité de pilotage a pour mission de :

Le rôle du groupe de projet est :

Le rôle du groupe de projet est :

Nous nous sommes efforcés d'utiliser la méthode EQUIP/1, extraite de la méthode METHOD/1 d'Arthur Andersen et dont l'utilisation est généralisée au sein du Ministère de l'Equipement, des Transports et du Tourisme (METT).

Dans cet esprit, nous avons utilisé un Plan d'Assurance Qualité Logiciel (P.A.Q.L.) qui a été associé au Manuel d'Assurance Qualité (M.A.Q.) du Ministère.

M. Didier Vilain de la D.D.E. de Chambéry a assuré la fonction de support méthodologique pour le comité de pilotage et les réunions de préparation du groupe de projet.

Le P.A.Q.L. permet de définir la mission, les outils, les délais, le fonctionnement du comité de pilotage, les processus de validation des phases et des sous-phases et les relations avec les clients et les fournisseurs du projet. J'ai proposé d'utiliser un plan d'assurance qualité pour fixer l'organisation du comité de pilotage, du groupe de projet et du groupe utilisateur ainsi que leurs prérogatives et obligations. J'ai voulu que les règles de fonctionnement soient clairement énoncées au démarrage du projet. Il n'a pas été possible de réaliser les contrôles qualité des étapes du projet car l'école ne dispose pas de cellule qualité. Il serait intéressant de créer cette structure au sein de l'école pour faciliter l'avancement des projets futurs ainsi que leur validation.

Le M.A.Q. sert de référence et de guide en matière d'assurance qualité. J'ai utilisé le manuel établi par le METT et destiné à la conduite de projets EQUIP/1.

Un bureau situé dans le service de la Direction de la Formation Continue a été mis à ma disposition.

Un micro-ordinateur de type P.C. 486 DX-2/66, équipé d'un disque dur de 250 Mo, de 8 Mo de mémoire, ainsi qu'une imprimante laser ont été installés dès mon arrivée. Un câblage de l'ensemble des bureaux du service a été également engagé.

Au mois de janvier, un autre bureau m'a été affecté ce qui m'a permis d'être raccordé au réseau local de l'école et de disposer des facilités de sauvegarde et d'accès au logiciel AMC Designor.

Pour effectuer la planification des charges du projet, j'ai d'abord utilisé le tableur Excel car aucun outil de planification spécialisé n'était disponible. Une planification présentant le travail par semaine était satisfaisante pour une représentation graphique. J'ai complété le plan de charge par un détail en jours. Ce n'est qu'au mois de février que j'ai pu utiliser le logiciel Project en reprenant les données des tableaux de bord de suivi du projet.

J'ai réalisé, à l'aide du tableur Excel, une application permettant d'enregistrer l'objectif, le travail à faire, le travail effectué, le reste à faire ainsi que le temps passé pour chaque membre du groupe de projet. Une feuille récapitulative par semaine m'a permis de présenter une information synthétique à M. Jean-Claude Ruysschaert, chaque vendredi.

Pour réaliser les plans d'action, les comptes rendus d'activité ainsi que les notes de communication interne, j'ai utilisé le traitement de textes Word. Ces documents avaient été définis dans le plan d'assurance qualité lors de la phase d'initialisation.

J'ai également utilisé avec le groupe de projet les logiciels AMC Designor pour représenter les modèles de données, ABC Flowcharter pour représenter les modèles de traitement ainsi que les modèles physiques externes.

Les réunions de suivi de projet se sont tenues le mardi de 8h30 à 9h00. Elles ont permis de soutenir le groupe de projet dans son travail, de régler les problèmes d'organisation courants et surtout de faire le point sur l'avancement du projet.

Chaque réunion a fait l'objet d'un compte rendu.

L'ensemble des documents produits a été consigné dans un classeur. Il est possible de s'y référer pour suivre l'activité liée au projet et avoir ainsi un historique des réunions, des décisions, des problèmes rencontrés et de leur résolution.

Les comptes rendus de réunion ont été normalisés dans le plan d'assurance qualité logiciel lors de la phase de lancement du projet. Un modèle de document me permet de générer la structure ainsi que les informations du cartouche.

Les réunions de validation (comité de pilotage) ainsi que les réunions de suivi (groupe de projet) ont fait l'objet de comptes rendus. Certaines réunions avec M. Jean-Claude Ruysschaert, M. Dupuis, M. Miras et M. Vilain ont également été suivies d'un compte rendu pour permettre de conserver une trace des décisions importantes. J'ai essayé de diffuser systématiquement les comptes rendus dans les 48 heures suivant les réunions.

Un rapport d'activité personnel, ainsi qu'un commentaire présentant ma perception de l'avancement du projet étaient, joints aux tableaux de bord du groupe de projet. Leur but était d'informer régulièrement M. Ruysschaert et de lui permettre d'arbitrer les réunions de projet et de prendre des décisions en cas de nécessité.

Les interfaces fonctionnelles suivantes font partie du champ de l'étude :

Des informations sont extraites de la comptabilité CASSIOPEE pour enrichir la base d'information de la gestion de la scolarité, mais l'inverse n'est pas envisagé, compte tenu de la confidentialité des informations comptables et de la non-interfaçabilité du produit.

Des informations sont extraites de la gestion du personnel GESPER pour enrichir la base d'information de la gestion de la scolarité, de même des informations sont transmises de la gestion de la scolarité vers le logiciel GESPER pour l'intégration des nouveaux élèves.

Des informations sont extraites des logiciels de comptabilité des services et départements de l'école pour enrichir la base d'information de la gestion de la scolarité, mais l'inverse n'est pas souhaité, compte tenu de la confidentialité des informations (FORMEQUIP) ou de la diversité des outils (feuilles de calcul EXCEL réalisées par les services).

Le système étudié doit permettre l'édition des bordereaux de paie des enseignants. S'il n'est pas prévu de modifier l'organisation du système, il est néanmoins possible de d'envisager une harmonisation des procédures de contrôle.

Ce système, dont l'étude est planifiée pour l'année 1996, devrait permettre de consolider les dépenses liées aux activités de l'école. L'interface avec ce projet sera particulièrement étudiée.

Les projets suivants seront intéressés par cette interface :

Il n'est pas prévu de liaison entre la base d'information de la gestion de la scolarité et les autres progiciels en place.

Des extractions d'informations, à partir d'outils bureautiques standard, pour les utilisateurs autorisés, sont nécessaires afin de conserver une certaine souplesse d'utilisation.

L'enjeu pour l'ENTPE est très important. En effet, il s'agit d'un projet stratégique car il engage la gestion de la scolarité et la pédagogie de l'école pour plus de 10 ans. Il convient d'aborder le projet avec méthodologie et de formaliser le fonctionnement des groupes et la prise de décision. Une première évaluation du coût d'un progiciel a fourni une fourchette de 400 à 700 KF hors étude.

M. Jean-Claude Ruysschaert, directeur adjoint de l'ENTPE et tuteur du stage a accepté d'être le chef de ce projet à condition de disposer d'une équipe projet. Dans le schéma directeur informatique, ce projet devait permettre l'installation d'un progiciel pour la rentrée scolaire 1995. Après avoir exposé la démarche de conduite de projet Merise, les acteurs ont accepté de repousser la mise en service de l'application au mois de mars 1996 pour être opérationnel en septembre 1996.

Ce projet est également une vitrine méthodologique destinée aux chefs de projets des autres actions du schéma directeur. Une démarche de formation à la réalisation d'une étude d'opportunité et d'un cahier des charges basée sur la méthode Merise est en cours à l'ENTPE. Une partie des acteurs du projet (et moi-même) ont suivi cette formation.

M. Didier Vilain de la D.D.E. de Chambéry qui dispense cette formation a accepté d'assurer le rôle de support méthodologique auprès du comité de pilotage. Nous avons convenu qu'il serait préférable d'utiliser la méthode EQUIP/1 extraite de la méthode METHOD/1 d'Arthur Andersen, préconisée par le Ministère de l'Equipement, des Transports et du Tourisme (METT).

Le travail attendu par l'école permettra de choisir une solution de type progiciel ou développement spécifique. L'application des résultats de l'étude donnera lieu à la réalisation d'un appel d'offres. Dans ce contexte, une solution sera choisie et mise en place.

Lors de la réunion de lancement du projet organisée par M. Jean-Claude Ruysschaert, le 9 décembre 1994, j'ai été présenté au Directeur des Etudes, M. Olivier Foix ainsi qu'aux responsables de départements et représentants des autres directions.

M. Ruysschaert a présenté le contexte du projet. La question de la date de mise en oeuvre opérationnelle a été posée. Le souhait de la Direction des Etudes était de disposer du produit pour la rentrée de septembre 1995. Cette date imposait de pouvoir former les utilisateurs au mois de mai.

J'ai exposé les phases de lancement, d'étude préalable, d'étude détaillée et de réalisation d'un projet Merise et proposé de remettre le rapport d'initialisation ainsi qu'un Plan d'Assurance Qualité Logiciel avant le 31 décembre 1994. L'objectif du plan d'assurance qualité était de déterminer les rôles des acteurs et le fonctionnement du projet.

Un tour de table permettant d'exposer les besoins a été effectué et nous avons convenu de la date des prochaines réunions.

Dans la phase de préparation et d'initialisation du projet j'ai travaillé en collaboration avec M. Jean-Claude Ruysschaert, M. Yves Dupuis, M. Patrick Bulfay et surtout M. Daniel Miras. Le groupe de projet n'étant pas encore déterminé, il m'était difficile d'impliquer d'autres participants.

Plusieurs études ont été menées autour de la gestion de la scolarité. La dernière étude "Projet Informatique DE" (Christelle Lefeuvre, novembre 1993) a permis de réaliser quelques modifications lors de la transposition de l'application de Multilog vers Access en septembre 1994. Ce document, uniquement descriptif, n'a pu servir à réaliser une nouvelle application mais recèle des informations intéressantes. Un sentiment de lassitude a été exprimé par certains utilisateurs.

Pour limiter ces risques, j'ai réalisé un rapport d'initialisation présentant l'organisation du comité de pilotage, du groupe de projet et du groupe utilisateur, la méthode utilisée ainsi qu'un plan de charge présentant clairement les étapes du projet. J'ai également assorti le projet d'un Plan assurance qualité développant les étapes, le suivi du projet ainsi que les documents à réaliser.

Ce projet se trouve au centre des préoccupations de l'école, la scolarité, et touche la quasi-totalité des services. Les acteurs sont multiples et le qualificatif "tentaculaire" pourrait s'adapter à ce projet au premier abord. J'ai délimité le champ de l'étude et obtenu la validation de MM. Ruysschaert, Dupuis et de M. Miras.

Les demandes de modification de l'application actuelle sont fréquentes et exprimées individuellement. Il est important que les services demandeurs prennent conscience des enjeux et des coûts des applications et de la maintenance.

Des actions de formation à la réalisation d'un cahier des charges informatique sont menées par M. Didier Vilain auprès des chefs de projet définis dans le Schéma Directeur Informatique de l'école. J'ai assisté le groupe de projet dans l'utilisation de la méthode Merise lors des séances de travail.

La validation par les représentants des services demandeurs était un point délicat. En effet, il semblait difficile d'obtenir un consensus lors des premières réunions. J'ai décidé lors de la standardisation de la présentation des documents de fin de phase, d'utiliser une page "d'approbation du document" en m'appuyant sur le travail effectué lors de la formation C.P.I. du CESI. Chaque réunion de validation comportait une présentation de la phase réalisée et de la phase à venir.

Il fallait que je réussisse à former une équipe pour démarrer le projet. Avec MM. Ruysschaert, Dupuis, Miras, Bulfay et Vilain, nous avons déterminé la composition du groupe de projet. Ce groupe pourra-t-il fonctionner ?

Il me fallait également conserver et entretenir la motivation du groupe. Pour ce faire, j'ai réalisé les documents nécessaires au suivi de l'activité du groupe et proposé le principe d'une réunion hebdomadaire consacrée au suivi du projet (chaque mardi de 8h30 à 9h00).

Lors de la réunion de préparation, précédant la réunion du comité de pilotage du 5 janvier 1995, M. Vilain a proposé de modifier la composition du comité de pilotage et du groupe de projet. Le rapport d'initialisation et le Plan d'Assurance Qualité ont alors été présentés comme des documents provisoires et le comité de pilotage a été invité à apporter des modifications. J'ai présenté le document à l'aide d'une série de 10 transparents. Les membres du comité de pilotage ont validé le rapport d'initialisation la semaine suivante (du 9 au 10 janvier 1995). Un exemplaire final a été remis aux membres du comité de pilotage, du groupe de projet, au directeur de l'ENTPE, aux directeurs des écoles d'Aix-en-Provence, de Valenciennes et aux représentants de la Direction du Personnel. Il a été convenu de ne pas redistribuer immédiatement le Plan d'Assurance Qualité qui avait été peu modifié.

La phase d'étude préalable et l'étude d'opportunité allaient pouvoir commencer.

A l'issue de cette réunion, nous avons établi le plan d'action du recueil de l'existant et des besoins avec M. Daniel Miras, M. Patrick Bulfay et M. Didier Vilain.

L'étude préalable comprend l'initialisation de la nouvelle phase, l'étude d'opportunité et la réalisation du cahier des charges fonctionnel.

L'étude d'opportunité a débuté par la réunion du groupe de projet le 10 Janvier 1995. J'ai exposé le plan d'action permettant de diviser la charge de travail entre les membres du groupe. Ce plan de travail a permis de diviser le champ de l'étude en domaines. Un pilote a été désigné pour chaque domaine, chargé d'interroger certains utilisateurs. J'ai établi une grille d'entretien pour permettre une homogénéité de la forme des réponses et surtout pour garantir le résultat.

J'ai assisté certains membres du groupe projet dans leur démarche et j'ai contrôlé l'avancement de leur travail à l'aide des comptes rendus d'activité.

J'ai également préparé le logiciel permettant de réaliser la saisie des graphes de circulation des documents.

Une fois ce travail effectué, chaque membre du groupe a remis une synthèse de ses entretiens, ce qui a permis la réalisation d'un document présentant l'existant, les problèmes soulevés ainsi que les besoins.

A l'aide de ce travail, j'ai réalisé le rapport de synthèse de l'existant et des besoins présentant une série de questions portant essentiellement sur l'organisation, les règles de gestion et les objectifs poursuivis à soumettre au comité de pilotage.

Ce rapport a été modifié pour présenter les réponses du comité de pilotage. Il intègre les modèles de la solution existante.

J'ai établi un nouveau plan d'action pour diviser les tâches de conception de la nouvelle solution. Un premier groupe a travaillé sur les définitions et a réalisé le Modèle Conceptuel des Données, un deuxième groupe a réalisé les Modèles Conceptuels des Traitements et un troisième groupe s'est occupé de la description exhaustive des fonctionnalités de l'application en valorisant l'importance des besoins (I : Indispensable ; S : Secondaire).

J'ai rencontré à ce moment plusieurs problèmes :

La combinaison de ces événements a influé sur l'avancement du projet et sur la mobilisation du groupe de projet.

Le lancement de la phase de réalisation du cahier des charges fonctionnel a été repoussé à la semaine du 20 mars 1995.

La démarche de recherche de progiciels que j'utiliserai reposera sur l'utilisation d'un questionnaire axé sur les besoins fonctionnels exprimés par les utilisateurs. Je pourrai attribuer une note en fonction du taux de couverture par rapport à l'importance du besoin. Un comparatif montrant la couverture du besoin ainsi que les avantages et les inconvénients pourra alors être établi.

Le projet se décompose en phases et en sous-phases. Chaque point de validation a donné lieu à une réunion du comité de pilotage. Les durées prévues et réévaluées apparaissent entre parenthèses.

Le tableau de comparaison des charges reprend les éléments des phases décrites précédemment et fait apparaître les écarts en jour / homme.

Pendant la phase d'étude de la nouvelle solution un nouveau plan de charge a été établi pour prendre en compte le glissement des tâches de modélisation. Ce plan de charge à donné lieu à la réalisation d'un nouveau tableau des charges du projet présenté page suivante.

On peut remarquer dans ce tableau la réévaluation importante de la phase de conception qui passe de 10 à 48 jours/homme. Ce chiffre ne peut être qu'approximatif car il prend en compte le nombre de jours calendaires prévus par groupe de travail. Il ne m'est pas possible de déterminer à l'avance si le groupe sera complet, ni le planning exact des réunions. De plus, avec M. Ruysschaert, nous avons préféré étaler cette phase pour ne pas décourager le groupe de projet et pour me laisser le temps de terminer mon rapport de stage.

Le plan de charge initial a été réalisé dans la semaine du 12 au 16 décembre 1994 pour répondre aux impératifs de l'ENTPE. Il était souhaité de disposer du rapport d'étude d'opportunité et du cahier des charges fonctionnelles avant la fin de mon stage, soit le 10 mars 1995.

A ce moment, plusieurs éléments étaient inconnus :

Initialement, j'avais prévu de schématiser les flux d'informations à l'aide de graphes de "flux par processus".

Pour me conformer à l'étape d'étude préalable Merise, j'avais également envisagé de conserver un niveau de description global pour représenter l'existant ainsi que la nouvelle solution.

Lors de la formation à la réalisation d'un cahier des charges fonctionnel, M. Didier Vilain a exposé les outils à mettre en oeuvre : le graphe de circulation des documents ou Modèle Physique Externe des Traitements (MPET) et le Modèle Conceptuel des Données (MCD). M. Vilain m'a conseillé d'augmenter le niveau de détail des données et des traitements. L'utilisation du MPET ainsi que le détail des modèles et des solutions ont entraîné une augmentation des charges du projet dans la phase d'étude de la nouvelle solution.

Voir page suivante.

Placer le plande charge initial du projet.

Dans cette phase, j'ai souvent travaillé seul pour réaliser le découpage des phases et sous-phases, le plan de charge initial, le plan d'assurance qualité et le rapport d'initialisation. Le travail de suivi de projet était grandement simplifié et j'ai pu contrôler et agir immédiatement sur le projet. Cette phase fait également apparaître le temps consacré par M. Miras et M. Bulfay à la préparation du plan de charge final et au contrôle des éléments du rapport d'initialisation.

La figure 4 compare les charges prévisionnelles et les charges réalisées lors de la phase d'initialisation du projet de la gestion de la scolarité.

Lors de la réunion de validation du rapport d'initialisation, j'ai présenté au comité de pilotage la composition du groupe de projet. J'ai exposé le plan de charge et décrit les actions que ce groupe aurait à réaliser.

Pour moi, plusieurs éléments importants concernant le groupe de projet étaient encore inconnus :

Les membres du groupe de projet - Patrick Bulfay, Dominique Céard, Eliane Darcy, Cécile Delolme, Yves Deplace, Florence Derumigny, Anne-Marie Dhénein, Yves Dupuis, Chantal Ferreboeuf, Marie-Madeleine Le Marc, Daniel Miras et Jean-Claude Ruysschaert ; qu'ils soient une fois encore remerciés - se sont impliqués dans le projet de la gestion de la scolarité au-delà de toute espérance.

La figure 5 montre les dépassements de charges pour chaque tâche de la phase d'étude de l'existant et des besoins.

Les entretiens ont été menés dès le début de la phase d'étude d'opportunité et chaque membre du groupe a utilisé la grille d'entretien que j'avais établie. Chaque "pilote" a rencontré les acteurs prévus et nous avons obtenu les questionnaires remplis ainsi que les graphes de circulation des documents.

Le projet de la gestion de la scolarité a été le premier projet conduit avec la participation active des acteurs et des utilisateurs. La plupart d'entre eux n'avaient jamais conduit d'entretiens de ce type et aucun n'avait utilisé l'outil de schématisation de circulation des documents. Une mise au point ainsi qu'une assistance étaient donc nécessaires. La durée prévue était de 1h30 à 2h00, mais certains entretiens ont duré près de 3h00. L'utilisation quasi-systématique de la grille d'entretien a permis de cadrer les interviews, tant dans le sujet (existant et besoins) que dans le temps à consacrer, même si cette tâche a consommé plus de temps que prévu.

M. Daniel Miras, M. Patrick Bulfay, M. Yves Deplace et moi-même, avons réalisé une partie de la saisie des graphes de circulation des documents (ABC Flowcharter et AMC Designor). Cette saisie a nécessité beaucoup de temps et a augmenté fortement les charges du projet. J'ai fait part de la nécessité d'une aide extérieure au groupe à M. Ruysschaert le 19 janvier 1995. Cette aide pourrait être en rapport avec un autre projet de l'ENTPE concernant l'amélioration de la diffusion des documents internes.

Pour limiter l'étalement du projet dans le temps, j'ai proposé un plan d'action répartissant la charge de travail entre plusieurs groupes. Cette solution a permis de relativiser le glissement des tâches de conception mais a augmenté la difficulté de gestion du projet. De plus, les membres du groupe de projet n'avaient plus une vision globale du travail réalisé. Les réunions hebdomadaires et les exposés de début de séances de travail ont permis de limiter l'impact de ce dernier point. La cause la plus importante de la distorsion entre les charges prévisionnelles et les charges réalisées trouve son origine dans le fait que nous avons systématiquement travaillé en groupe. En effet, pour comptabiliser les charges, j'ai inscrit pour chaque participant le temps passé. Le résultat obtenu en fin de semaine est alors très important. L'inconvénient majeur de la méthode de travail en groupe est cette inflation des charges que l'on constate en fin de phase et qui s'accroît avec le nombre de participants.

Un premier groupe, co-dirigé avec M. Patrick Bulfay a étudié les données à l'aide du Modèle Conceptuel des Données Merise.

Une première étape a consisté à lister les caractéristiques des entités et à définir une partie du dictionnaire des données. Ce groupe a travaillé immédiatement mais l'utilisation de la représentation et de l'outil a été difficile. Seules deux personnes avaient suivi la formation dispensée par M. Didier Vilain.

Une deuxième étape a consisté à lier les entités par des relations. Une fois encore, l'utilisation de la représentation a posé des problèmes au groupe de travail. Avec M. Patrick Bulfay, nous réalisons actuellement des parties de modèle que nous exposerons au groupe pour obtenir leur adhésion. Un modèle final devrait alors être établi plus facilement.

Un deuxième groupe, co-dirigé avec M. Yves Dupuis a étudié les traitements à l'aide d'une représentation proche de l'outil MCT de Merise.

Ce groupe a commencé à travailler avec une semaine de retard. Le Conseil d'Enseignement se tenant la semaine du 6 au 9 février 1995, une partie des membres du groupe de projet n'a pas été disponible.

Selon le même mode de fonctionnement, deux autres groupes sont en train de réaliser l'élaboration de la liste exhaustive des besoins fonctionnels ainsi que l'élaboration des nouveaux graphes de circulation des informations.

Placer le graphe des charges de conception de la solution

La figure 6, page précédente, montre les charges prévisionnelles de la phase de conception de la nouvelle solution après réévaluation du plan de charge. On distingue les tâches qui ont été entamées à ce jour.

La planification des phases du projet devait répondre aux impératifs de l'ENTPE. J'ai élaboré la répartition des phases et des tâches du projet en relation avec le plan de charge. Cette étape comporte donc les mêmes inconnues.

La durée de la phase d'initialisation est importante car j'ai estimé qu'il était nécessaire de définir une organisation rigoureuse et méthodique. En effet, ce projet devait présenter tous les éléments de suivi et de contrôle pour servir de référence aux autres projets de l'école. C'est dans ce but que j'ai proposé de réaliser un plan d'assurance qualité mettant en avant la description des outils et des phases du projet. Ce temps de préparation était nécessaire pour garantir le succès du projet.

J'ai dépassé la durée prévue de deux jours. Ce dépassement s'explique par le soin apporté aux corrections du rapport d'initialisation. Ceci a été nécessaire pour obtenir un consensus du comité de pilotage sur les objectifs et le champ de l'étude du projet.

La phase d'étude d'opportunité peut être scindée en deux sous-phases.

La durée prévue de cette phase était de 20 jours et devait s'étendre du 2 au 27 janvier 1995. La réunion de validation du rapport d'initialisation a eu lieu le 5 janvier, provoquant ainsi un décalage de 4 jours.

Ces 4 jours n'ont pu être rattrapés, même si le rapport de synthèse de l'existant et des besoins a pu être produit pour la réunion du comité de pilotage du 27 janvier. Les graphes de circulation des documents n'étaient pas tous saisis et les modèles de données et de traitement actuels étaient issus des dossiers de programmation de l'application existante. Ces schémas seront fournis ultérieurement sous une forme normalisée dans un document annexe par M. Patrick Bulfay.

Plusieurs éléments permettent d'expliquer le dépassement de cette phase du projet :

La sous-évaluation est due à un manque d'information sur le système étudié, aux périodes de congés du mois de février que je n'avais pas pris en compte dans la planification et aux délais imposés pour la réalisation de l'étude préalable.

Le manque de disponibilité du groupe de projet s'explique par la tenue du conseil d'enseignement qui représente une charge de travail importante pour l'école, par les départs en vacances du personnel permanent ainsi que par un essoufflement des participants. Il convient de remarquer que les membres du groupe de projet réalisent ces travaux en plus de leur activité quotidienne.

Pour minimiser les dépassements j'ai proposé de limiter le nombre de visites de sites installés.

J'ai réalisé une première grille des fonctions de la nouvelle application pour permettre d'établir une liste exhaustive qui a été complétée et validée par les utilisateurs.

Cette liste va permettre de lancer une pré-consultation des éditeurs de progiciels et de réaliser le rapport d'étude d'opportunité. Ce rapport, destiné au comité de pilotage, doit permettre de déterminer un choix de solution ainsi que le budget correspondant.

Le cahier des charges fonctionnel présentera les scénarios détaillés de la solution retenue ainsi que les graphes et la description fonctionnelle de l'application à fournir. Ce document sera utilisé dans le cadre d'un appel d'offres. Il serait également intéressant de prendre en compte des informations caractérisant l'activité des fournisseurs (bilan, forme juridique, articles) ainsi qu'une étape juridique portant sur la propriété des programmes sources dans le cas d'un développement. Cette dernière étape n'a pas encore été prévue.

Le début de la phase de réalisation du cahier des charges fonctionnel a été repoussé au 20 mars 1995.

Le rapport d'initialisation du projet de la gestion de la scolarité a permis de d'obtenir un consensus sur le champ de l'étude, les objectifs poursuivis, la méthode utilisée, les moyens à mettre en oeuvre et l'importance des validations de phases.

Le plan d'assurance qualité logiciel a permis de verrouiller les structures de validation et de production nécessaires au projet. Il fixe clairement les règles de fonctionnement et pourra être utilisé pour les autres projets de l'école.

Un autre aspect du plan d'assurance qualité est de montrer aux éventuels fournisseurs que ce projet repose sur des bases sérieuses et solides et que la "qualité" sera observée au-delà d'un argument publicitaire lors de la consultation.

Le rapport de synthèse de l'existant et des besoins a établi un panorama précis des actions réalisées par les utilisateurs dans les domaines de la gestion de la scolarité.

Que de découvertes, que de besoins en attente... dans le travail quotidien de nos collègues ! Cette phrase résume les réflexions du groupe de projet lors de la conduite des entretiens.

L'organisation du travail de la Direction des Etudes, basée sur les habitudes n'avait jamais été étudiée entièrement ni remise en cause. Plusieurs solutions informatiques avaient été mises en place, chacune apportant des modifications, mais l'organisation n'avait jamais été consignée dans un document.

Le rapport de synthèse permet de dégager les conclusions suivantes :

Les utilisateurs ont besoin de savoir "qui fait quoi" et ce dans tous les domaines étudiés ; les circuits d'information ont besoin d'être simplifiés et pour certains réorganisés. Par exemple, le circuit des vacations des enseignants présente un défaut dans la "certification du service fait". La personne qui atteste la réalité du service n'est pas en mesure de la vérifier. Certains utilisateurs effectuent des tâches relevant d'autres services.

Une majorité d'utilisateurs a demandé de disposer d'un document présentant l'organisation du travail dans les services. Une application directe de ce document serait de faciliter les remplacements et les prises de poste.

L'application actuelle n'est plus adaptée aux besoins des utilisateurs et révèle des défauts de conception importants pour permettre une globalisation des informations.

En effet, les conseillères d'études ont besoin de consulter les dossiers scolaires de l'année antérieure à l'année en cours. Pour autoriser cette consultation, la base d'information est dupliquée à chaque passage d'année. En fait, trois bases d'information sont utilisées.

Figure 6 : Consultation des bases de la scolarité actuelle.

La figure 6 montre que les conseillères d'études consultent le dossier scolaire 1ère année des élèves de 2ème année. Elles ont besoin de rééditer des feuilles de notes et des attestations.

L'analyse de l'existant et des besoins a permis de lancer une réflexion sur le nouveau projet pédagogique de l'école en révélant une situation complexe. La structure actuelle de l'enseignement (tronc commun, options, stages, travail de fin d'étude, voies d'approfondissement, contrats scolaires et évaluations) pourrait être remise en cause en vue d'une individualisation des choix des élèves. De plus, la Direction des Etudes a mis en place des notions de crédits, de rattrapages, de groupes de cours et de notations alphabétiques différentes suivant les matières qui sont spécifiques. Ce choix pédagogique pourrait ne pas être compatible avec l'organisation d'autres écoles comme les ENTE d'Aix en Provence et de Valenciennes. Un progiciel pourrait être difficile à adapter. Ces points nécessitent d'être approfondis dans la phase de conception de la nouvelle solution.

Les entretiens et l'analyse des documents ont montré qu'il n'existe quasiment aucun outil de pilotage et aucun outil prévisionnel. Cette demande ne peut être satisfaite compte tenu de la dispersion actuelle des informations. Le souhait émis par la direction de l'école est de disposer de tableaux de bord et de pouvoir déterminer, entre autres, le coût d'un cours ou d'un élève.

La phase de conception de la nouvelle solution n'est pas encore achevée mais il est possible de présenter le travail effectué par le groupe de projet. Ces résultats ne sont toutefois pas encore validés par le comité de pilotage et pourraient être modifiés.

Le travail du sous-groupe de projet a permis d'aboutir à la réalisation du modèle conceptuel des données de la nouvelle solution. Le modèle se développe autour de l'entité "dossier scolaire" qui est le point central du modèle. De nouvelles entités ont été créées pour répondre au besoin de gestion des stages, des travaux de fin d'études et des contrats scolaires. Egalement, on distingue maintenant les entités "matière", "cours" et "séance de cours" qui permettront d'obtenir un suivi analytique des coûts.

Ce modèle, élaboré par l'autre sous-groupe, a permis de détailler les traitements de la nouvelle application. On retrouve un traitement pour chaque domaine du système étudié à l'exception du domaine "gestion des stages" qui est maintenant inclus dans la scolarité. Le formalisme Merise de la représentation des traitements n'a pas été respecté dans la mesure où les synchronisations ont été volontairement ignorées pour permettre de simplifier le travail du groupe.

Le modèle organisationnel des traitements externe MPET a été utilisé pour représenter les impacts de la nouvelle solution sur l'organisation. Nous avons utilisé la représentation préconisée par M. Didier Vilain, responsable méthode pour le groupe de projet. Ces modèles font apparaître les simplifications et les améliorations demandées par les utilisateurs et la direction. Ils seront certainement utilisés pour réaliser un document de référence de l'organisation du travail des services de l'école.

J'ai réalisé ce tableau comparatif en utilisant les résultats de l'étude des processus. Le champ de l'étude a été découpé en sous-projets et en procédures. Les procédures ont été évaluées selon 4 classes de difficulté : facile - 5 jours, moyenne - 10 jours, difficile - 20 jours et très difficile - 30 jours (procédure de modification des emplois du temps par contraintes).

La valorisation ne tient compte que de la partie "fourniture du logiciel", ainsi la reprise d'informations, la formation, la documentation et le matériel nécessaire apparaissent pas dans l'évaluation. Dans le cas du développement spécifique, j'ai valorisé la charge de réalisation en utilisant un coût de journée de 3000,00 F pour le minimum et de 7000,00 F pour le maximum. Le coût total est obtenu en considérant que la réalisation représente 50% du coût total de la solution (étude préalable - 10%, étude détaillée - 25%, réalisation - 50% et mise en oeuvre - 15%).

Ce tableau comparatif, affiné par les résultats de la pré-consultation sera inclus dans le rapport d'étude d'opportunité et présenté au comité de pilotage lors de la réunion de validation prévue le 21 mars 1995.

A l'issue de cette réunion, une solution devra être retenue. Cette solution sera alors étudiée plus précisément et déclinée en scénarios. Les sous-projets seront présentés avec leurs coûts respectifs de manière à pouvoir déterminer les économies possibles en regard du service rendu ou du besoin couvert. De même, les surcoûts liés au portage des applications sous les environnements Unix et Macintosh seront particulièrement étudiés.

Le projet de la gestion de la scolarité est le premier des projets du Schéma Directeur Informatique de l'ENTPE à être mené avec la méthode Merise. Pour cette raison, le travail nécessaire à la conduite d'un Projet a été découvert par beaucoup des acteurs de l'école. Les tâches liées à l'organisation du travail et à la circulation des informations nécessaires aux décisions et au pilotage sont nombreuses. L'utilisation d'outils tels que les compte rendus de réunion, les rapports d'activité et les tableaux de bord ont eu une importance prépondérante dans ce domaine. Je me suis certainement positionné plus comme organisateur, un animateur et un gestionnaire que comme un informaticien.

Le projet de la gestion de la scolarité est avant tout un projet à l'intention des utilisateurs. Il était primordial que leur implication soit réelle et importante. On pourra peut-être trouver discutable que les utilisateurs et les décideurs aient à manipuler les outils de la méthode Merise mais il était nécessaire qu'ils déterminent eux-même leurs besoins et affinent leur perception de la solution à concevoir. En ce sens, je me suis conformé aux conseils de M. Didier Vilain, expert méthodologie.

Lors de ma période de formation au CESI, j'ai été très intéressé par la conduite de travaux de groupe. J'ai essayé de mettre en pratique un des conseils de M. Christian Plisson qui a dirigé notre travail d'enquêtes sur les entreprises, "Si un groupe ne produit pas, vérifiez qu'il a les moyens de produire".

Lorsque les groupes étaient bloqués dans leur réflexion, j'ai préféré apporter des explications, des outils ou ma participation ponctuelle. J'ai évité autant que possible de me substituer au groupe, même si cela me semblait plus rapide ou plus facile. Mon but était d'apporter un "savoir faire" aux participants car d'autres projets devront être menés dans l'école.

J'ai également essayé de favoriser la participation et la délégation en gardant le contrôle des phases et des actions du projet. Dans le même sens, j'ai bénéficié d'une autonomie importante pour la conduite du projet et j'ai mis en place les outils nécessaires au pilotage et aux prises de décision.

Ce stage m'a permis de mettre en pratique et d'approfondir l'enseignement dispensé au CESI dans le cadre de la formation Chef de Projet Informatique. J'ai pu planifier les phases du projet de la gestion de la scolarité et en contrôler quotidiennement l'avancement. Egalement, j'ai été amené à faire le point, à piloter, à prendre des décisions et à modifier la planification prévue en fonction de la réalité. Ce projet s'est rapidement animé d'un mouvement qui lui est propre, une fois lancé, j'ai pu le voir avancer, s'accélérer, parfois ralentir, sans jamais s'arrêter. De plus, il a permis un rapprochement des participants et des idées pour évoluer vers une nouvelle solution.

Lors de ma recherche de stage j'avais décidé de privilégier une mission portant sur la phase d'étude d'opportunité d'un projet proche des utilisateurs. C'est pour moi, la phase la plus intéressante car elle privilégie l'investigation et la conception ainsi qu'un rythme rapide de changement de tâches. On peut regretter toutefois de ne pas approfondir chaque domaine étudié. Le projet de la gestion de la scolarité à répondu totalement à mes attentes. La phase d'étude de l'existant et des besoins fût riche d'enseignements et la phase de conception a permis de modéliser une solution originale.

Mon stage se terminera avant la fin de la phase d'étude préalable du projet. J'aurais profondément regretté de ne pas achever cette étude mais heureusement j'aurais le privilège de retourner à l'ENTPE pour poursuivre ce travail et le terminer. Je voudrais une fois encore remercier l'Ecole Nationale des Travaux Publics de l'Etat et particulièrement M. Jean-Claude Ruysschaert et le groupe de projet qui m'ont permis de réaliser ce stage passionnant.

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Annexe D - Représentation graphique des glissements du projet